在傳統(tǒng)投資和產(chǎn)品、服務(wù)模式日益顯現(xiàn)弊端的當(dāng)下，為了進(jìn)一步發(fā)展規(guī)模、積極面對大環(huán)境變革，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)有力的匯總?cè)啃畔⒑吐毮艿钠髽I(yè)中臺(tái)、搭建一套靈活高效的供應(yīng)鏈管理體系已是勢在必行。
萬達(dá)各業(yè)態(tài)的消費(fèi)場景
時(shí)代在快速變遷，固守單一產(chǎn)品和服務(wù)模式的大型企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)不能滿足越來越多元化、差異化的市場需求。今年的新冠肺炎疫情，又進(jìn)一步倒逼企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化變革，以適應(yīng)更加不確定的市場因素。
明者因時(shí)而變，知者隨事而制。提質(zhì)增效是企業(yè)能夠站在時(shí)代潮頭的重要保障，而打造供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)共享管理體系能夠有效推進(jìn)企業(yè)降本增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓企業(yè)能夠由內(nèi)而外轉(zhuǎn)變信息、資源交互方式，是破解增長乏力、效率低下問題的一劑良藥。
規(guī)模投資邊際效應(yīng)倒逼內(nèi)在變革
在傳統(tǒng)財(cái)富積累模式中，很多企業(yè)靠快速規(guī)模化完成資本積累、產(chǎn)業(yè)布局，成為大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，企業(yè)變成“大象”。營收模式快速復(fù)制后，生產(chǎn)關(guān)系中所有的生產(chǎn)要素都會(huì)幾何式倍增，“大象”變胖。
在這個(gè)過程中，大企業(yè)病也隨之到來，突出表現(xiàn)在管理權(quán)、決策權(quán)高度集中、自上而下；職能分工、業(yè)務(wù)條線管理越來越線性化；規(guī)則、流程、會(huì)議越來越多；企業(yè)大部分能量（成本支出）都是用于維護(hù)，用于創(chuàng)新研發(fā)的費(fèi)用則遠(yuǎn)低于經(jīng)營和管理費(fèi)用的支出；新陳代謝不足，變革、重塑舉步維艱，導(dǎo)致很多大公司、老公司都是憑借原有的品牌價(jià)值和產(chǎn)品慣性存活。
如何保證“大象”活得久并活得好？最有效的辦法就是幫它做好新陳代謝，去除冗余，共享資源。
去除冗余就是瘦身精簡人事，要管理組織扁平化，減少行政組織層級(jí)，去人力、財(cái)力、物力、流程冗余，消除無效成本黑洞，構(gòu)建協(xié)作型組織團(tuán)隊(duì)。
共享資源好比健體，就是要改善企業(yè)整體工作效率，扭轉(zhuǎn)集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)兼容性變差的現(xiàn)狀，拆掉內(nèi)部不同系統(tǒng)之間難以逾越的高墻，建立集團(tuán)業(yè)務(wù)共享中心，集合各個(gè)業(yè)務(wù)條線的共性需求、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，整合資源，為組織與業(yè)務(wù)提供強(qiáng)力服務(wù)，為決策提供強(qiáng)力支撐，形成高效協(xié)作機(jī)制。
企業(yè)只有不斷推陳出新，融合吸納新能量，才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。時(shí)至今日，電商到戶、共享出行、環(huán)境升級(jí)等數(shù)字化經(jīng)濟(jì)已經(jīng)來臨，產(chǎn)品形態(tài)已從物理形式擴(kuò)展到數(shù)字化，我們應(yīng)該敏銳地洞察到，企業(yè)與客戶的關(guān)系，不僅是產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，還有服務(wù)體驗(yàn)和精神體驗(yàn)。
由此看來，許多企業(yè)的單一模式，已不能滿足未來發(fā)展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節(jié)制地快速復(fù)制，會(huì)導(dǎo)致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速度，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)迎來瓶頸。
綜上所述，在傳統(tǒng)投資和產(chǎn)品、服務(wù)模式日益顯現(xiàn)弊端的當(dāng)下，為了進(jìn)一步發(fā)展規(guī)模、積極面對大環(huán)境變革，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)有力的匯總?cè)啃畔⒑吐毮艿钠髽I(yè)中臺(tái)，搭建一套靈活、高效的供應(yīng)鏈管理體系已是勢在必行。
構(gòu)建共享供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)讓中樞優(yōu)點(diǎn)凸顯
企業(yè)集團(tuán)的員工食堂和受市場歡迎的米其林餐廳有何區(qū)別？以市場為導(dǎo)向的米其林在品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)等方面付出更多，其專業(yè)強(qiáng)、素質(zhì)高，買得精、賣得好，品質(zhì)好、利潤高。
供應(yīng)鏈?zhǔn)枪竞诵母偁幜χ弧９?yīng)鏈業(yè)務(wù)共享是在傳統(tǒng)招采管理基礎(chǔ)上，管理向外，服務(wù)向下。向外管理，涵蓋生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)物流、電商支付、稅費(fèi)變化、法律法規(guī)；向下服務(wù)，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協(xié)同其他專業(yè)部門/人員，圍繞“用戶為王”的目標(biāo)導(dǎo)向，通過連接外部終端用戶、供應(yīng)商、合作伙伴，內(nèi)部完成產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)部門、團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)任何位置、任意時(shí)區(qū)的無縫共享與協(xié)作。
構(gòu)筑一個(gè)集約高效、敏捷管理的供應(yīng)鏈共享業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“食堂”到“米其林餐廳”的進(jìn)化——通過構(gòu)建敏捷管理組織，將權(quán)力交給離市場最近的人；通過建立企業(yè)共享中臺(tái)，讓企業(yè)在賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的大背景下，迅速打破企業(yè)各部門職能隔閡和產(chǎn)品邊界；通過數(shù)據(jù)共享消除信息孤島，對決策者提供完整、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持。這有助于完善機(jī)構(gòu)調(diào)整、體制變革等一系列措施，突出產(chǎn)品和服務(wù)向差異化、個(gè)性化和優(yōu)質(zhì)化轉(zhuǎn)變。
供應(yīng)鏈共享在企業(yè)業(yè)務(wù)共享中臺(tái)中的地位
打造低成本、高效率的共享供應(yīng)鏈體系
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)共享勢在必行，從哪些方面發(fā)力？
首先要觀念先行。向供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)共享轉(zhuǎn)型是一個(gè)不斷變革的過程，不是停留在人員重新組合、流程再造的層面。而是在賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的大背景下，順勢而為，樹立以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向，帶動(dòng)企業(yè)文化、集體思維意識(shí)和工作方法轉(zhuǎn)變。
要確立供應(yīng)鏈共享在企業(yè)業(yè)務(wù)共享中臺(tái)中的基礎(chǔ)地位。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門建立協(xié)調(diào)機(jī)制，打破管理模式中數(shù)據(jù)不通、協(xié)同低效的弊病，制定信息及時(shí)傳遞規(guī)則，統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理動(dòng)作，將共享基礎(chǔ)打牢。
萬達(dá)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)共享中臺(tái)
要以打造開放式平臺(tái)作為供應(yīng)鏈體系建設(shè)的終極目標(biāo)。一方面，要專注內(nèi)部機(jī)制變革，強(qiáng)化對內(nèi)管控力度，并根據(jù)業(yè)務(wù)需求將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)市場化。供應(yīng)鏈共享中心不是大而全、自上而下的執(zhí)行組織，而是聚焦企業(yè)主營業(yè)務(wù)，通過跨企業(yè)、跨部門、跨供應(yīng)商的共享與協(xié)作，形成敏捷供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)降本增效。
另一方面，要主動(dòng)連接外部資源，與外部互聯(lián)互通，驅(qū)動(dòng)利潤增值，形成動(dòng)態(tài)的、敏捷的供需雙向交互。傳統(tǒng)旺鋪思維是坐商，等消費(fèi)者來；流量思維是用戶在哪兒就去哪兒，不斷定位市場、進(jìn)行模式創(chuàng)新，可通過供應(yīng)鏈跨界融合、與實(shí)體店和電商結(jié)合等方式，圍繞用戶基數(shù)、黏性、流量、互動(dòng)、體驗(yàn)等推進(jìn)試點(diǎn)，形成多觸點(diǎn)反饋，多業(yè)態(tài)、多渠道互聯(lián)互通，挖掘出利潤的增長點(diǎn)。
開放式的共贏生態(tài)圈
以萬達(dá)集團(tuán)為例，可整合協(xié)同萬達(dá)各業(yè)態(tài)的商場、院線、酒店的消費(fèi)場景，通過供應(yīng)鏈共享服務(wù)平臺(tái)共享采購結(jié)果，提高內(nèi)部采購效率，打破系統(tǒng)各自運(yùn)營的現(xiàn)狀，形成規(guī)模效應(yīng)，對供方單位（小b）及社會(huì)消費(fèi)者（C）輸出，實(shí)現(xiàn)利潤增值。
如，集采員工工服，如果萬達(dá)寶貝王、萬達(dá)商管和萬達(dá)院線有協(xié)同工作機(jī)制，就可聯(lián)合發(fā)力形成集采效應(yīng)；萬達(dá)集團(tuán)集采的優(yōu)質(zhì)家裝成品（瓷磚、煙機(jī)等），內(nèi)部員工也可享有購買渠道；在萬達(dá)廣場購物得到的積分，在萬達(dá)院線也能使用；在萬達(dá)酒店入住感到床墊舒適想購買回家，可以掃描商品二維碼，通過平臺(tái)享受到集采價(jià)格、送貨到家等服務(wù)。
另外，還可以進(jìn)一步增加供應(yīng)鏈金融服務(wù)，以核心企業(yè)信用為基礎(chǔ)，以平臺(tái)資金流、物流、信息流與資方風(fēng)控系統(tǒng)對接為前提，使較低成本的資金向供應(yīng)鏈上游下游輸出，增加下游用戶黏性，降低上游企業(yè)生產(chǎn)成本，形成良性循環(huán)。而提供服務(wù)的過程也是一種競合的狀態(tài)，可以使得供應(yīng)鏈上的各方實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這樣可以降低單個(gè)企業(yè)的單位成本，通過合作放大規(guī)模效應(yīng)，延長外部合作面，精準(zhǔn)匹配需求，形成共贏生態(tài)圈。
要推進(jìn)集中支付，降低供應(yīng)鏈交易成本。支付流程復(fù)雜，環(huán)節(jié)多、路徑長、周期長，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加，這是大企業(yè)通病，也是挖潛增效容易忽略的地方。要想有效降低供應(yīng)鏈交易成本，就需要打破條塊分割，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與供應(yīng)管理協(xié)作、共享，整合線下渠道、電子商務(wù)渠道、移動(dòng)電子商務(wù)渠道，滿足企業(yè)內(nèi)外客戶任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、任何方式的收支需求，提供無差別、細(xì)致精準(zhǔn)、輕松便捷的購買及銷售體驗(yàn)。
結(jié)語
兵無常形，水無常勢。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該勇于改革、順勢而為，盡快構(gòu)建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協(xié)同、透明化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈共享體系。招采人更須勇于擔(dān)當(dāng)、不斷創(chuàng)新，為集團(tuán)內(nèi)外客戶提供一流服務(wù)，當(dāng)好一個(gè)“米其林餐廳”的“店小二”，助力企業(yè)降本增效，打造新的利潤增長點(diǎn)。