企業(yè)管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

現(xiàn)在我們公司有很多老員工，跟著公司一步步鍛煉起來，現(xiàn)在隨著企業(yè)國際化，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，英語短板就顯出來了，現(xiàn)在萬達(dá)的旅游公司、體育公司、娛樂公司，這些公司的業(yè)務(wù)大部分都要跟外國人打交道。所以很多人很優(yōu)秀，就是英語這一塊是短板。

現(xiàn)在我們招人就是兩條，第一條，中國人英語好的排在前面；第二條，外國人會(huì)說中國話的優(yōu)先。在中國經(jīng)常能碰到老外，但是一張嘴普通話比我們中國一些人說得還好。任何企業(yè)管理都找不到標(biāo)準(zhǔn)答案，都要靠自己去摸索，這就是我的回答。

我首先做一個(gè)說明，國際化私營企業(yè)可以做得很好，國有企業(yè)也有做得好的，但是總體上私營企業(yè)比國有企業(yè)做得好。原因是私營企業(yè)的老板可以做的時(shí)間長一點(diǎn)，國有企業(yè)的老板很難制定長遠(yuǎn)目標(biāo)，在任時(shí)間也就兩三年，長一點(diǎn)可能就換人了，這是一個(gè)問題。除了領(lǐng)導(dǎo)任職時(shí)間長短的問題，國有企業(yè)還有不適應(yīng)國際化的制度設(shè)計(jì)，審批流程太長太慢等問題。

現(xiàn)在萬達(dá)正在泰晤士河邊建一個(gè)最高的建筑，里面有倫敦最高端的酒店。這個(gè)項(xiàng)目可以說是我們白賺了一個(gè)酒店，當(dāng)時(shí)萬達(dá)負(fù)責(zé)海外發(fā)展的老總正好到這邊出差，碰上一個(gè)銀行要拍賣這個(gè)不良資產(chǎn)，對方要求一個(gè)星期內(nèi)交錢，要不就上市拍賣，公開拍賣的話價(jià)格肯定會(huì)貴很多。當(dāng)時(shí)他給我打電話，我以為聽錯(cuò)了，我說你再確認(rèn)一下，他說每平米900英鎊，我說是不是聽錯(cuò)了？我做房地產(chǎn)這么多年，我說每平米9000英鎊的話似乎還比較合理。后來他確認(rèn)了以后跟我說確實(shí)是每平米900英鎊這個(gè)價(jià)格，我說你馬上簽協(xié)議，三天把定金付了，但如果是國有企業(yè)很難做這種決策。

執(zhí)行力是核心競爭力

不僅是搞地產(chǎn)的企業(yè)需要執(zhí)行，所有企業(yè)都需要執(zhí)行。美國著名的企業(yè)管理大師、GE前CEO杰克·韋爾奇，就曾經(jīng)說過，最偉大的是執(zhí)行。做企業(yè)管理來講，可以有多種多樣的策略、多種多樣的戰(zhàn)略，但他認(rèn)為最偉大的是執(zhí)行，我非常贊成這句話。所以我們從電影產(chǎn)業(yè)開始，到體育產(chǎn)業(yè)、娛樂產(chǎn)業(yè)，年初一定要有計(jì)劃，而且計(jì)劃要分得非常細(xì)，資金計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃，一定要細(xì)化到每一周。我們有一個(gè)模塊化系統(tǒng)，里面是計(jì)劃工作模塊，一項(xiàng)工作會(huì)細(xì)分成無數(shù)個(gè)節(jié)點(diǎn)，只要有一個(gè)節(jié)點(diǎn)沒有完成，模塊化系統(tǒng)就變成黃燈，如果連續(xù)出現(xiàn)兩個(gè)黃燈，系統(tǒng)就變成紅燈，就會(huì)有相應(yīng)的處罰。有人說搞文化產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該是穿著拖鞋、穿著T恤衫，特別是說穿西裝打領(lǐng)帶不適合娛樂業(yè)?，F(xiàn)在有一句話很流行，“我不相信偉大的思想會(huì)被西裝束縛”，真正的偉大思想在腦袋里，跟領(lǐng)帶有什么關(guān)系？

我是特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的一個(gè)人，所以萬達(dá)現(xiàn)在創(chuàng)造了全世界唯一的商業(yè)案例——每一年要開業(yè)幾十個(gè)大型的商業(yè)中心，還有十幾、二十個(gè)酒店，還有其他若干個(gè)項(xiàng)目，包括我們自己開設(shè)店，包括搞娛樂產(chǎn)業(yè)，搞旅游產(chǎn)業(yè)，都是說哪一天就是哪一天開業(yè)。看起來很簡單，實(shí)際上是很難做到的。所以我對執(zhí)行的理解是，它是所有企業(yè)、所有行業(yè)都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的核心競爭力。如果有人認(rèn)為搞娛樂產(chǎn)業(yè)，搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)就可以不強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，那這個(gè)人管理學(xué)的基本知識不全面。

我管理酒店的心得

萬達(dá)有多少酒店？在中國開業(yè)的五星級酒店接近100家，現(xiàn)在海外已經(jīng)有7家。我們在中國管理的酒店分兩部分，一部分是萬達(dá)自營酒店，就是我們自己成立的酒店管理公司管理；還有1/3是委托幾大酒店管理集團(tuán)來運(yùn)營，大概接近20個(gè)，大家耳熟能詳?shù)娜蚓频旯芾砑瘓F(tuán)。

企業(yè)管理順的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)順的時(shí)候還真看不出來，中國一出“八項(xiàng)規(guī)定”以后，差異就顯現(xiàn)出來了，外部管理的酒店全部都不能完成經(jīng)營目標(biāo)，萬達(dá)自己管理的酒店全部完成經(jīng)營目標(biāo)。最核心的是靠萬達(dá)自己的模塊化管理軟件，我們會(huì)把每一天的收入、成本細(xì)化到集團(tuán)總部每一周的報(bào)表中，我們要求各公司細(xì)化到每一天，每一天知道收入、支出、利潤，到半年完不成目標(biāo)的，再想完成就來不及了。我們管理酒店行業(yè)也是這個(gè)道理，就是要把所有的目標(biāo)分解到每一天、每一周，這樣去管理酒店。單靠獎(jiǎng)勵(lì)和刺激，利潤就沒上來，你靠什么刺激？所以我覺得酒店管理跟所有的企業(yè)管理都一樣，酒店管理無非是稍微難一點(diǎn)，因?yàn)樗闶且粋€(gè)最大的奢侈品牌，涉及領(lǐng)域多一點(diǎn)，有搞娛樂的、餐飲的、客房的，服務(wù)門類多一點(diǎn)，但是管理的道理是一樣的，這是我管理酒店的心得。

你給我提出了一個(gè)新的課題

你給我提出了一個(gè)新的課題，我要先把萬達(dá)自己的國際化搞好。去年我跟英國貿(mào)易署開了一個(gè)會(huì)議，想介紹一批愿意到中國發(fā)展的企業(yè)，到中國市場去發(fā)展，因?yàn)槿f達(dá)有平臺。萬達(dá)是一個(gè)平臺提供商，萬達(dá)廣場、萬達(dá)度假區(qū)并不是我們自己經(jīng)營的，我們只是管理，自己經(jīng)營很少一部分，如果你們愿意到中國去發(fā)展，我愿意提供平臺，不管是搞服裝業(yè)、餐飲業(yè)、化妝品業(yè)都可以。

第一個(gè)是我自己投資，第二個(gè)是我把英國的企業(yè)帶到中國去?，F(xiàn)在你提出第三個(gè)課題，希望我們跟英國企業(yè)合作開拓全世界市場，這是一個(gè)非常偉大的設(shè)想，我希望我能落實(shí)你提出的目標(biāo)。

人生應(yīng)提出現(xiàn)實(shí)能達(dá)到的目標(biāo)

分階段講，初期激勵(lì)我不斷奮斗的目標(biāo)是過得好一點(diǎn)。原來我從政府機(jī)關(guān)下海，目標(biāo)很簡單，讓自己活得更好一點(diǎn)。所以我剛?cè)?chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司員工跟我說，干到1個(gè)億咱就退休，當(dāng)時(shí)想幾萬元就了不起了，干到1億元就退休，沒想到這個(gè)理想很快就實(shí)現(xiàn)了。我發(fā)現(xiàn)目標(biāo)定低了，目標(biāo)定為把公司發(fā)展得更大一點(diǎn)，成為一個(gè)知名企業(yè)，這個(gè)目標(biāo)就有所修整。

我覺得對萬達(dá)來講最重要的一步是1993年走出大連，從一個(gè)地方企業(yè)向全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型，你要知道到全中國發(fā)展等于到兩個(gè)歐洲去發(fā)展，中國的國土面積兩倍于歐洲，人口兩倍于歐洲。在萬達(dá)發(fā)展的第二個(gè)階段，我的目標(biāo)是要萬達(dá)成為一個(gè)知名企業(yè)。

最近幾年激勵(lì)我的目標(biāo)就不一樣了，那就是我有一個(gè)更宏偉的愿景，把萬達(dá)做成全球知名品牌，做到一流企業(yè)，我不能講具體數(shù)字，我們內(nèi)部定了數(shù)字，2020年一定要實(shí)現(xiàn)全球前多少名，這個(gè)目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)，也許這個(gè)目標(biāo)2020年、2019年、2018年實(shí)現(xiàn)了，我也可能退休瀟灑去了，也可能說不定再給自己定一個(gè)目標(biāo)。

幾年前公司收入大概100多億的時(shí)候，我就跟大家說，這次是說真的，我做到1000億規(guī)模一定退休。應(yīng)該說有兩方面原因:一是，中國國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這個(gè)平臺，你不用太勤奮，你跟著坐車，東北話講坐車，就是跟著混，每年還有百分之八九的增長，努力一下會(huì)有百分之十幾、二十幾的增長，我一想我這個(gè)目標(biāo)四五年、五六年就實(shí)現(xiàn)了。員工問我還退休嗎？我說現(xiàn)在退休早了一點(diǎn)。現(xiàn)在我們定的目標(biāo)是國際知名的企業(yè)，我們內(nèi)部定的2020年達(dá)到世界第幾名。我到時(shí)候退而不休，可能不天天這樣干，可能有另外的事情做。

我自己是分階段設(shè)定目標(biāo)的，人生的目標(biāo)是分階段的，這是比較現(xiàn)實(shí)的。在人生過程當(dāng)中不斷調(diào)整修正自己的坐標(biāo)體系，這是現(xiàn)實(shí)的，而且才能達(dá)到。我很多年前成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)基金支持創(chuàng)業(yè)青年，三年前萬達(dá)剛剛自己獨(dú)立成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)基金，每年5000萬，我們做得比較好，連續(xù)幾年創(chuàng)業(yè)成功率95%以上，當(dāng)然我們有一個(gè)辦法，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者配兩位指導(dǎo)老師等等方法。有一個(gè)年輕創(chuàng)業(yè)者找到我，我說這樣吧，本來我們有評審過程，有評審階段，但看到你們這樣三番五次找我，我就破例，不用評審了，我就寫推薦信，直接給你幾百萬創(chuàng)業(yè)。你知道這個(gè)人跟我說什么？幾百萬哪夠。我說你要多少？他說起碼幾個(gè)億，我說你懂不懂幾個(gè)億不叫創(chuàng)業(yè)了，那叫成功者了。

所以你提出的這個(gè)問題很好，人生在過程當(dāng)中提出現(xiàn)實(shí)能達(dá)到的目標(biāo)，能修正的目標(biāo)。

工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想給自己預(yù)留時(shí)間，做不到??！為什么？我想休息，公司下邊總有這些“老賴”打電話，現(xiàn)在不是具體做事務(wù)，就是會(huì)見人。今天說誰來了，不行啊，您得會(huì)見一下；明天說您得會(huì)見一下，我們就好工作了。老外來了，你見不見？也得給面子，所以我現(xiàn)在的主要任務(wù)就是會(huì)見、吃飯。

并購最重要的是選準(zhǔn)對象和方向

其實(shí)任何時(shí)候都是做生意的好時(shí)候，你說哪個(gè)時(shí)候更便宜？如果只看兩三年，有這種可能性，發(fā)現(xiàn)這個(gè)是便宜的，那個(gè)是貴的。但是如果你把并購看成是長期的，比如十年期，那就無所謂哪個(gè)便宜。現(xiàn)在估值低，你買了，將來估值一定高嗎？也不一定。最重要的是剛才講的，并購企業(yè)最重要的問題是選準(zhǔn)并購對象，選對方向。并購?fù)炅耍瑢δ愕钠髽I(yè)是不是能起到進(jìn)一步支撐的作用，把你的企業(yè)做大，或者利用關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)聯(lián)性相互依托，變得更強(qiáng)大，這是我們最重要的思考。

至于估值，買得便宜一點(diǎn)還是貴一點(diǎn)，這是投資家心態(tài)，不是企業(yè)家心態(tài)。

萬達(dá)愿意把英國作為歐洲中心看待

我的判斷是基于我們的推斷，也可能我的判斷不對。首先，從歷史上看，英國在歐洲從來沒有獨(dú)立。第二，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化，英國很難獨(dú)善其身。離開歐洲可以活得更好？現(xiàn)在很難說，不要說退出就更好，有可能退出更壞。第三點(diǎn)更重要，退出來容易，再想進(jìn)去就難了。英國脫離歐盟，弊肯定是大于利的，當(dāng)然這是我自己的判斷，這不是政治家的判斷。

至于萬達(dá)對英國的定位，我把美國和英國看成世界上最重要的兩個(gè)國家。為什么在美國投100億美元？因?yàn)槊绹卮?，人多。市場大所以投入大，這是最簡單的道理。英國雖然人口沒那么多，市場沒那么大，但是英國是世界上市場自由度最高的國度。美國也號稱自由國家，