通過賽馬來發(fā)現(xiàn)千里馬，為了組織的目標利益而比高低、爭高下，這既有利于發(fā)掘人才的隱性知識，又有利于鑒別“劣馬”，優(yōu)化“良駒”。

一、知識背景

個人與組織的知識交互

個人與組織都擁有知識資本，根據(jù)知識能否清晰地表述和有效的轉移，我們把知識分為兩類：顯性知識和隱性知識。顯性知識是指“能明確表達的知識”，即人們可以通過口頭傳授、教科書、參考資料、期刊雜志、專利文獻、視聽媒體、軟件和數(shù)據(jù)庫等方式獲取，可以通過語言、書籍、文字、數(shù)據(jù)庫等編碼方式傳播的知識。隱性知識和顯性知識相對，是指那種我們知道但難以言述的知識，比如萬達做人處事之道。隱性知識與顯性知識之間可以通過培訓管理相互轉化，這些轉化是個循環(huán)往復的過程。

組織隱性——個人隱性。主要依靠的形式是“團建”。組織通過群體性的活動幫助個人融入，個人通過觀察、模仿和親身體會等形式了解企業(yè)的隱性知識（如萬達文化），或者老萬達通過師徒傳授的方式教會新人如何適應萬達打法，都屬于此類轉化。

個人隱性——個人顯性。此環(huán)節(jié)的關鍵要素是“溝通”。個人通過各種表達渠道將自己的觀點、知識、技能等以各種可視化載體表現(xiàn)出來，使同事、領導、下屬、客戶等人群知曉，如以文檔、方案、作品等形式顯性化的個人成果。

個人顯性——組織顯性。此環(huán)節(jié)的關鍵動作是“整合”。這是一個知識擴散的過程，通常是將零碎的顯性知識進一步系統(tǒng)化和復雜化，將這些零碎的知識進行整合并用專業(yè)語言表述出來，個人知識就上升為了組織知識，能更容易地為更多人共享和創(chuàng)造組織價值，最具代表性的就是制度的產生和修訂過程。

組織顯性——組織隱性。此環(huán)節(jié)的關鍵動作是“實踐”。企業(yè)的顯性知識在企業(yè)員工間傳播，員工接收了這些新知識后，只有將其用到工作中去，才會從行為的轉變中體會新的隱性知識，如新制度在貫徹執(zhí)行中也在傳遞某種導向性。

顯而易見，為組織直接創(chuàng)造利潤的是顯性知識，企業(yè)要想填補“人才短板”，最有效的方式就是讓隱性與顯性知識之間快速而高質量的流轉起來，影響個人隱性知識，發(fā)揮個人顯性知識，積累組織顯性知識，強化組織隱性知識，循環(huán)往復，生生不息。相比較具體的一些培訓管理工具和方法，競賽是學習模式上的最佳保障。

二、主題內容

2009年至2012年，萬達院線共舉辦四屆競賽季，每屆都是所有影城參與，前三屆以營運部門為主，2012年競賽面向100家影城所有崗位。

2012年10月10日-12日在武漢舉辦的為期三天的第四屆競賽季中，共十個賽區(qū)代表隊參賽，每支隊伍6人，包括營運員工1人、值班經理1人、市場人員1人、放映人員1人、安保人員1人、區(qū)域或影城副經理級以上人員1人（領隊）。本屆競賽季口號是“我做，我行，我是大明星”（I DO,I CAN，I’MSUPER STAR）。競賽內容為五大部分：營運技能大賽、放映技能大賽、營銷策劃大賽、安全管理大賽、知識競賽，競賽動作有個人形象展示、技能比賽、筆試、情景模擬、方案制作、團隊陳述等。本屆競賽季的獲獎人員，將正式納入院線系統(tǒng)金牌計劃，作為儲備干部人員，予以重點培養(yǎng)。

三、落地成效

1、一次成功的團建。從參賽者的反饋來看，大家對啟動會和開幕式給出的評分最高，分別是4.6和4.7分（滿分5分）。這兩個環(huán)節(jié)有院線領導出席，宣講的是本屆大賽的主旨和意義，扮演的正是知識管理循環(huán)中“組織隱性知識”向“個人隱性知識”轉化的環(huán)節(jié)。通過該環(huán)節(jié)的用心策劃，能很好地影響參賽選手對組織文化的認知，從而調整個人心智模式和行為。選手們也許很快會淡忘具體的考核內容，但是“協(xié)作精神”、“我是大明星”、“團隊凝聚力”等積極信息會在未來的工作中慢慢發(fā)酵。

2、一次直接的溝通。營銷策劃單元讓選手直接以武漢五家影城為策劃目標，制定未來的營銷方案，這一設置在考量參賽隊實戰(zhàn)能力的同時，既實現(xiàn)了“個人隱性知識”向“個人顯性知識”的轉化，又為武漢影城提供了可參考的知識成果，可謂一箭三雕。如果賽事主辦方能繼續(xù)跟蹤方案的落地情況，并據(jù)此總結出一套制定營銷方案的操作指引，那么就完成了知識管理的“整合”和“實踐”環(huán)節(jié)。

3、一次有效的激勵。全員參與給了影城各崗位員工展示自我的機會，除物質獎勵外，競賽季的獲獎人員將正式納入院線系統(tǒng)金牌計劃，作為儲備干部人員予以重點培養(yǎng)。要想成為參賽隊的一員，個人必須將自己的隱性知識轉化為顯性知識，為組織所認可。而經歷激烈角逐之后的獲勝者，勢必成為“賽馬論”的受益者、擁護者和傳播者，繼而影響組織內更多的員工加入到知識管理的循環(huán)中。

四、分析啟示

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭通過對人的需求和動機進行研究，于50年代提出成就動機理論，把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。

從《責任勝于能力》到《把工作做到極致》，萬達“國際萬達, 百年企業(yè)”的成就需求，同樣吸引了大批具有強烈成就需求的仁人志士加入。這樣一個群體渴望將事情做得更為完美，注重工作效率，渴望更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。

競賽能夠滿足高成就需求人群對于即時反饋的迫切訴求，自己的優(yōu)良中差在公開的比較中一賽而知。通過賽馬來發(fā)現(xiàn)千里馬，為了組織的目標利益而比高低、爭高下，這既有利于發(fā)掘人才的隱性知識，又有利于鑒別“劣馬”，優(yōu)化“良駒”。

此外，競賽模式對參賽者和旁觀者的心理都會產生微妙的影響，這種影響源自人類自有的幾種常見心理狀態(tài)，即跟隨心理、從眾心理、取悅心理、好勝心理、參與心理等。在萬達知識管理的“團建”、“溝通”、“整合”和“實踐”環(huán)節(jié)都可以引入競賽模式，在加速知識轉化的同時帶給個人更多成就感。

五、學院點評

萬達學院對各類成功競賽進行研究后認為，要建立有效的競賽模式，應當處理好以下四個方面：

1、誰有機會參賽？必須明確識別擁有隱性知識的目標群體，所有的規(guī)則、流程、激勵等為他們量身定做。

2、競賽產生何種知識成果？如何應用？以終為始地設計競賽非常關鍵，成果的質量及落地應用是衡量手段有效性的關鍵指標，所謂應用就是成果成功地轉化為下一階段知識。

3、誰來評判成果？競賽中必不可少的就是“專家”，他們往往是經歷了知識管理循環(huán)的業(yè)務高手，是組織顯性知識的代表。

4、如何激勵選手參與？物質獎勵對于低成就需求的人群較為有用，而高成就需求的人群往往更關注社會認可、個人貢獻等。