組織能否經(jīng)受住考驗(yàn)，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價(jià)值的地方。
在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價(jià)值的地方。組織能否經(jīng)受住考驗(yàn)，要看它能否讓普通人取得成效。
讓每個(gè)組織成員獲得績效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會(huì)而非問題。
回到顧客端貢獻(xiàn)價(jià)值
很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，大家有很多內(nèi)容可以討論，比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，又或者是組織轉(zhuǎn)型、增長轉(zhuǎn)型。所有這些轉(zhuǎn)型都需要回答一個(gè)根本的問題：轉(zhuǎn)到哪里去？
答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。
以顧客為目標(biāo)，這不是一個(gè)很簡單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。
新希望六和進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，在兩個(gè)維度上做了基本的反思：
第一個(gè)維度是對(duì)行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。
第二個(gè)維度是整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你的價(jià)值貢獻(xiàn)在哪里。
對(duì)于這兩個(gè)維度，企業(yè)管理者需要時(shí)時(shí)關(guān)注并做出判斷。
這種轉(zhuǎn)變需要企業(yè)管理者由關(guān)注內(nèi)部成本、內(nèi)部組織績效與考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注合作績效、成長和推進(jìn)。
這種轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個(gè)關(guān)鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一種貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這就要求價(jià)值鏈環(huán)中的所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致的產(chǎn)業(yè)理解，即一定要回到顧客那一端。
回到顧客端，需要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：
第一，是不是真正以顧客為中心？
有一次到一家企業(yè)交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達(dá)顧客價(jià)值的傳播用語：“對(duì)待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應(yīng)該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務(wù)呢？他說他明白了，最后改為“對(duì)待顧客要像對(duì)待朋友一樣”。改成這句話，員工都懂了，也就可以真正為顧客服務(wù)了。
第二，顧客真的需要最低的價(jià)格嗎？顧客需要的是價(jià)值，而不是價(jià)格。
第三，能不能為顧客增值？你增加的價(jià)值和創(chuàng)造的價(jià)值是什么？事實(shí)上，只要站在顧客立場，可以增長的地方非常多。
第四，是不是真正能把顧客價(jià)值傳遞到顧客的手中？一些人擔(dān)心，當(dāng)價(jià)值全部給顧客時(shí)，公司就不能盈利了？答案是：不會(huì)。如果能夠把價(jià)值傳到顧客手中，你就真的成功了。
第五，顧客是不是真的滿意？企業(yè)與顧客建立忠誠關(guān)系，才是最重要的。
第六，公司能不能變大？其他人還有沒有機(jī)會(huì)？答案是，沒有企業(yè)大到不再增長，關(guān)鍵是能不能跟顧客在一起。
把員工放在合適的崗位
管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺(tái)，在保障組織成長中至關(guān)重要。
為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個(gè)能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個(gè)人在某個(gè)崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是否自己對(duì)他的安排不當(dāng)。
我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的企業(yè)里，有一個(gè)員工總是無法獲得績效，而且每個(gè)內(nèi)部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團(tuán)隊(duì)績效的負(fù)能量。
當(dāng)老板把這個(gè)員工交給我，希望我來解決這個(gè)問題時(shí)，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是沒有給他一個(gè)勝任的崗位。這個(gè)員工有兩個(gè)非常明顯的長處：一個(gè)是可以很快察覺出別人的問題是什么；另一個(gè)是有很強(qiáng)的說服力，可以說服別人接受他的觀點(diǎn)。
我針對(duì)這個(gè)員工的兩個(gè)長處，安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為公司內(nèi)部績效最高的員工之一，因?yàn)樗梢院芸烀靼最櫩屯对V的問題出在哪里，然后把關(guān)鍵點(diǎn)交付給后臺(tái)，同時(shí)他可以很快與顧客溝通，并達(dá)成共識(shí)，一起來解決問題。
所以，如果一個(gè)員工無法獲得績效，問題有時(shí)并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責(zé)不匹配有很大的關(guān)系。
關(guān)注機(jī)會(huì)而非問題
在管理過程中，人們常常會(huì)特別關(guān)注問題，并把組織的焦點(diǎn)聚集在問題上，其實(shí)這是一個(gè)極為錯(cuò)誤的行為。
比如，管理者如何開會(huì)？如果你仔細(xì)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司的會(huì)議都是問題導(dǎo)向的——只要有問題，就召開會(huì)議，也正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)內(nèi)部的會(huì)議非常多，另外，問題層出不窮。
正確的做法是，會(huì)議是行動(dòng)方案導(dǎo)向的，也就是有問題不需要開會(huì)，而是明確行動(dòng)方案才開會(huì)。因?yàn)橛懻搯栴}的會(huì)議往往很難達(dá)成共識(shí)，同時(shí)會(huì)耗費(fèi)時(shí)間，需要多人參與，這對(duì)解決問題而言，不是最好的解決方式。
要知道，理解和判斷問題應(yīng)該是回到問題發(fā)生地，而不是在會(huì)議室，所以會(huì)議對(duì)于問題而言，不是最好的解決路徑。
我曾經(jīng)與同事分享對(duì)“刺猬觀念”的認(rèn)識(shí)。關(guān)于刺猬的認(rèn)識(shí)，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點(diǎn)：
“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個(gè)觀點(diǎn)來認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來‘感受’現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸某觀點(diǎn)的‘歸位狂’。”
我很深切地感受到組織內(nèi)部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣，對(duì)問題、現(xiàn)象、改變，習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷，為了佐證自己觀點(diǎn)正確，只是選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例；遇到不同的觀點(diǎn)、不同的意見，采用守護(hù)自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時(shí)展開尖刺讓對(duì)方無法接近。
管理者不要總是分析問題，總是花費(fèi)精力去尋找原因，我甚至反對(duì)去做“對(duì)標(biāo)”，因?yàn)檫@些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認(rèn)知”對(duì)標(biāo)，這種分析與對(duì)標(biāo)沒有任何意義，因?yàn)樗龅囊磺兄皇菫榱擞∽C自己正確。這種分析和對(duì)標(biāo)，雖然有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但是得出的結(jié)論沒有意義。
對(duì)于組織績效而言，關(guān)鍵不在于問題，而在于機(jī)會(huì)。也就是說，管理者應(yīng)該聚焦于機(jī)會(huì)，堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，尋找可能的機(jī)會(huì)以獲得績效。
很多時(shí)候，我用這樣的觀點(diǎn)來審視自己以及我所合作的管理團(tuán)隊(duì)，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復(fù)雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而能夠取得成效。
因此，請(qǐng)大家關(guān)注機(jī)會(huì)而非問題，這是獲得績效的有效途徑。